Владата не е стартап

Во многу земји во светот владите се обидуваат да се преобликуваат според примерот на бизнисот. Во таа смисла, значајна е крстоносната војна што ја започна министерството на Елон Маск (DOGE) во САД, како и моторната пила што ја користеше претседателот на Аргентина, Хавиер Милај. Слична реторика може да се слушне и во Британија, каде што министерот задолжен за работа на Владата, Пет Мекфаден, сака да развие култура на управување заснована на системот „обиди се и научи“ и да воведе управување ориентирано кон учинок.

Но, проблемот е што владите и бизнисите имаат сосема различни цели. Доколку владините претставници почнат да ги имитираат основачите на компаниите, тие нема да можат да ги решат сложени општествени проблеми.

Главни приоритети за стартапите се: брза итерација, револуционерни технологии и финансиска заработка за инвеститорите. Нивниот успех често зависи од решавање тесно дефиниран проблем со еден производ или во рамките на една организација. Владите меѓутоа мора да се справат со сложени и меѓусебно поврзани проблеми како што се сиромаштијата, здравствената заштита и националната безбедност. Решавањето на секој од овие проблеми бара соработка на многу институции и сектори, како и внимателно, долгорочно планирање. Идејата за краткорочен успех во која било од овие области е едноставно бесмислена.

За разлика од стартапите, владите мора да ги почитуваат законските одредби, да обезбедат основни услуги и еднаков третман според законот – а ова е поважно денес од кога било претходно. Индикатори како што е пазарниот удел не се релевантни, бидејќи владата нема конкуренти. Наместо да се обидува да „победи“, владата треба да се фокусира на зајакнување и ширење на најдобрите практики. Владите треба да имаат долгорочен начин на планирање, но исто така и флексибилна, приспособлива структура способна да реагира на промените.

Процесите што им помагаат на властите да учат и да ги подобруваат резултатите во своите активности се длабоко различни од оние карактеристични за стартап компании. Наместо слепо да ја усвојуваат културата на стартапи, владите треба да ги проучат обидите за модернизација во минатото за реформирање на јавната администрација. Од овие искуства можат да се научат важни лекции.

На пример, користењето нова дигитална апликација во слаб здравствен систем може малку да ја подобри ситуацијата, но нема да ги реши длабоко вкоренетите системски проблеми, како што се недостигот на медицински кадар или географските бариери. Уште полошо, примената на стартап логика во јавните услуги може да доведе до фрагментирани решенија што дополнително ја зајакнуваат постојната неефикасност. На пример, еден град може да лансира мобилна апликација за пријавување дупки на патот, што може брзо да ја подобри интеракцијата со граѓаните. Но, тоа нема да му помогне на градот да размисли за подобрување на еколошката одржливост на транспортниот систем и намалување на емисиите на јаглерод диоксид, што директно влијае на здравјето на граѓаните.

Пред сè, на јавниот сектор му е потребна нова основа на економската наука. Нагласувањето на „ефикасноста“ од страна на доминантниот модел премногу често ги меша површните резултати (колку училишни оброци биле субвенционирани?) со подлабоки прашања (колку хранливи и еколошки биле тие оброци и колкав бил уделот на локални производи?). Исто така, се потпира на премногу поедноставена дихотомија помеѓу јавниот и приватниот сектор. Резултатот е прекумерна зависност од површни евристики, како што е анализата на трошоци и придобивки, кои не секогаш овозможуваат мерење на напредокот кон посакуваните системски исходи.

На владите им се потребни подобри методи за проценка на долгорочната вредност на јавните инвестиции. На пример, министерката за финансии, Рејчел Ривс, со право го префрли фокусот од големината на нето јавниот долг на големината на нето финансиските обврски. Ова овозможува подобра претстава за придобивките од јавните инвестиции, вклучувајќи ги неликвидните средства (државни заеми) и другите финансиски обврски (монетарно злато). Сепак, нејзината шема сè уште не ја зема предвид вредноста на нефинансиските средства (како што се инфраструктурата и државното домување), а краткорочниот хоризонт на планирање го оневозможува воспоставувањето систем на стимулации за долгорочни инвестиции.

Друга важна лекција е дека различноста е предност, а не само вежба за политичка коректност. Во текот на минатиот век, јавниот сектор стремеше кон универзалност и униформност: услугите во малите градови треба да бидат со ист квалитет и достапност како и во богатите градови. Но, начинот на кој се испорачуваат тие услуги е подеднакво важен.

За да се создаде јавен сектор способен за адаптација и насочен кон постигнување длабоки резултати, потребна е разновидност на персоналот, континуирано учење, разновидни аналитички пристапи и широк спектар мерки (бидејќи не постои единствено магично решение).

Трето, јавниот сектор мора да воспостави рамнотежа помеѓу своите капацитети во областите на политиките, донесувањето одлуки и нивното спроведување. Владата не е само административна машина – потребно ѝ е политичко водство, чувство за цел и способност да ги прилагодува своите политики. Реформите во јавниот сектор многу често се фокусираат на техничката ефикасност, игнорирајќи ја потребата од дизајнирање и спроведување визија што ужива општествена поддршка.

Некои градски лидери експериментираат со нови модели на управување. Наместо, да речеме, да се фокусираат на политичките конфликти, градоначалниците на многу градови – од Барселона до Богота – победија на изборите благодарение на програмите за урбана трансформација. Нивниот успех ја нагласува важноста од наоѓање рамнотежа меѓу политичката визија и способноста за нејзино спроведување.

Пошироко, за да може јавниот сектор да ги развие капацитетите потребни за справување со современите предизвици, владите (она што еден од авторите на овој текст го нарекува „претприемачка држава“) треба да развијат шест клучни способности што им овозможуваат да учат, да се адаптираат и да го менуваат текот на дејствувањето. Првата е стратешка свест – способност за проактивно препознавање нови проблеми и можности. Втората е флексибилност во формирањето на приоритетите, што овозможува балансирање на целите за време на кризни периоди. Третата е способноста за градење коалиции и партнерства, така што јавниот сектор може да поттикне соработка меѓу различните сектори на економијата и општествените групи.

Четвртата способност е самотрансформација – односно постојано ажурирање на вештините, организациските структури и моделите на работа во државните институции. Ова нè води до петтата способност: експериментирање и итеративно решавање проблеми во обезбедувањето јавни услуги. Конечно, на јавниот сектор му се потребни алатки и институции насочени кон постигнување длабоки резултати.

Развивањето на овие способности бара ревизија на образованието на државните службеници, системите за компетенции и организациските модели. Но, пред сè, потребно е повторно да размислиме како ја мериме и оценуваме работата на јавниот сектор. Токму затоа ние, во Институтот за иновации и цели на јавен интерес (IIPP) при Универзитетскиот колеџ во Лондон, работиме на „Индексот на потенцијалот на јавниот сектор“, со цел да ги процениме капацитетите на државата на ниво на градови. Ваквите алатки ќе овозможат не само идентификување на недостатоци во вештините или ресурсите, туку и поврзување на развојот на капацитетите со подобрување на перформансите.

Владата не може да се води како стартап бидејќи служи за сосема различни цели, одговори на неспоредливи групи на население и работи во различни временски рамки. Наместо да ја бркаат илузијата на Силиконската долина, властите треба да се фокусираат на градење структури и капацитети што ќе ѝ овозможат на државата брзо да реагира, да биде отпорна и ефикасна.

Реформата треба да се заснова на длабоко разбирање на динамиката на јавниот сектор, а не на желбата да се копираат „еднорозите“ кои – премногу бавно и предоцна – го бркаат следниот голем прекин. И да – во реално време учиме дека промената како цел сама по себе е рецепт за катастрофа.

Цртежи: Bernard Kliban
Извор за текстот: Слободен печат
(Мариана Мацукато, професорка по економија на иновации на Универзитетскиот колеџ во Лондон; Рајнер Кетел, заменик-директор на Универзитетскиот колеџ во Лондон)