Заедно сме – послаби?

20.03.2018 01:52
Заедно сме – послаби?

Осум мажи го зграбија јажето и со петите го притиснаа на тлото. Човекот во бел мантил даде знак за почеток: „Подгответе се... Сега!“ Не, тоа не беше натпревар на снагатори во влечење јаже, туку научен експеримент. Човекот во белиот мантил беше Максимилијан Рингелман кој на јажето прикачи динамометар за да измери со колкава сила го влечат студентите во експериментот.

Почетната фаза подразбира повлекување на јажето во кое учествуваат двајца студенти, натпреварувајќи се еден со друг. Потоа, двајца се натпреваруваат против двајца, тројца против тројца, за на крајот сите заедно, поделени во два тима, да го влечат јажето. Рингелман сакал да испита на кој начин силата на повлекување на јажето се менува со бројот на оние што го влечат. Резултатите биле помалку зачудувачки: учинокот на поединците опаѓал сразмерно со големината на тимот чиј дел биле.

Кога се натпреварувале поединечно, студентите во просек успевале да го повлечат јажето со сила од 63 килограми. Двајца го потегнувале со сила од 118 килограми (наместо очекуваните 126), додека тимот од осум студенти успевал на јажето да пренесе сила од „вкупно“ 248 килограми, значи, дури 31 килограм по човек – ни половина од резултатите кои ги остварувале кога го влечеле сами. Како дошло до тоа?

Денес е познато дека причините за помалото залагање на поединецот во тимот се во неговата психа. Еден сатиричар добро ја одредил сржта на оваа појава смислувајќи афоризам: „Постигнувам прекрасни резултати во тимска работа. Одличен сум кога гледам како работат другите“. Споменатиот експеримент е спроведен 1885 година, а оттогаш бројни истражувања го потврдиле постоењето на таканаречениот „Рингелманов ефект“, како во спортот, така и во канцелариите. Дали тогаш девизата „заедно сме посилни“ е доведена во прашање? Одговорот најверојатно е: понекогаш.

Место за секого

Тимската работа веќе долго е нераздвоен дел од секојдневниот живот. Секогаш постои потреба за работници кои одлично работат како дел од поголеми или помали тимови, пред сè затоа што користа од тимови е недвосмислена: кога неколку луѓе работат иста работа, совршената соработка подразбира дека меѓу нив не постои хиерархија туку отворена размена на мислења, вклучувајќи и критики и предлози. На тој начин целиот тим и работата што се извршува се заштитени од погрешните одлуки кои би можел да ги донесе поединецот.

Во поголемите тимови, пак, често доаѓа до поделба на улогите: „пронаоѓачите“ се истакнуваат со своите невообичаени замисли, „предводниците“ започнуваат проекти со својот оптимизам и наоѓање решенија, „набљудувачите“ го истакнуваат сето она што би можело да тргне наопаку и го смируваат претераното воодушевување, „експертите“ се потребни за да се изврши нешто, а „изведувачите“ се доверливи во спроведувањето на зацртаните замисли. Кога тимот ќе се состави добро, тој може да постигне многу, а целта што ја има пред себе ќе стане врзувачко ткиво на групата.

Научниците од Технион – Технолошкиот универзитет во Хаифи, во Израел – истражувале членови на тимови од 41 организација од наменските индустрии, обидувајќи се да одредат кој е совршениот склоп. На учесниците во експериментот им биле понудени 12 изјави, од „Имам мошне креативни замисли“ и „Морам да бидам мотивиран за да можам да размислувам креативно“, до „За време на извршувањето на задачите посветувам внимание на деталите“ и „Сакам да се прилагодувам“. Учесниците со секоја изјава требало да доделат одреден број поени, од 1 („не се сложувам“) до 7 („сосема се сложувам“). По бодирањето се споредувале одговорите на членовите на тимовите и успесите што ги оствариле.

__________________________________________________________

Улогите во тимот

Членовите на работните групи од секаков вид често се однесуваат на одреден начин, а здружувањето на нивните особини може да придонесе за успех на тимот или истиот да го осуети, често дури и истовремено. Вообичаени улоги во тимот: набљудувач (1) не е креативен, но ги штити останатите од заблуди и погрешни насоки; перфекционист (2) совесен и внимава на грешките, но е мошне неприлагодлив; креативец (3) оригинален, но често е преголем оптимист; срамежлив (4) често е незабележлив и ненаметлив и неговите замисли најчесто пропаѓаат; активист (5) има храброст да донесува тешки одлуки, но е нестрплив.

___________________________________________________________

Резултатите покажале дека најдобри тимови се оние во кои има од 20 до 30 проценти креативни членови, 10 до 20 проценти прилагодливи и 10 проценти „болно“ прецизни кои водат сметка за секој детал. Креативците се љубопитни, агресивни и храбри, тие не се грижат за резултатите и прописите. Прилагодливите сакаат да ја испитуваат изведливоста на замислите, а за организацијата се задолжени оние кои изразено внимаваат на детали. Ако овие три групи се вклопат добро, останатите членови на тимот не мораат да имаат јасни задолженија.

И „Гугл“ спроведе сопствено истражување обидувајќи се да ја открие волшебната формула за составување совршен тим. Во проектот „Аристотел“ обработиле огромна количина мошен лични податоци за вработените во повеќе од 180 претпријатија – од лични карактеристики до она што сакаат да го прават во слободно време. Експертите од „Гугл“ откриле дека тие категории воопшто не играат важна улога во начинот на кој функционира некој тим.

Иако е докажано дека тимската работа може да обезбеди одлични резултати во претпријатието, јасно е дека во тимовите секогаш е присутен Рингелмановиот ефект. Научниците денес се склони тоа да ѝ го припишуваат на таканаречената „социјална мрзеливост“. Некои истражувачи сметаат дека таа појава е една од основните особини на човечките битија. Подготвеноста некому да се помогне опаѓа доколку околу оној кому е потребна помош се собираат премногу луѓе. Значи, прашањето е во кои прилики тимот постигнува добри резултати, а во кои не?

_________________________________________________________

Заедно сме послаби

Силата на еден веслач (100 проценти) почнува да се намалува со зголемување на бројот веслачи во еден чамец. Научниците таа појава ја нарекуваат „социјална мрзеливост“ – вложување помалку сила на штета на другите членови од групата.

_________________________________________________________

Гвидо Хертел, професор по организациска психологија на Универзитетот во Минстер ги истражувал токму тие механизми. Тој тврди дека „брејнстормингот“ – заедничко кристализирање добри замисли – наспроти она што многумина сметаат, најчесто не доведува до добри резултати. Тој смета дека тоа е последица на недостатокот од критика во прилики во кои на сите членови им е дозволено да ги изложуваат своите замисли и да ги надоградуваат туѓите.

„Иако постапката звучи интересно, често многу добрите идеи и не се изнесуваат“, тврди професорот Хертел, „затоа што срамежливите членови никогаш нема да го кажат тоа што го мислат, а често тимот ќе одлучи некоја замисла да ја спроведе на дело само зашто е изнесена на наметлив начин.“ Многу претпријатија, смета Хертел, создаваат тимови без никаква потреба, само затоа што им се чини дека на тој начин ќе ја зголемат продуктивноста.

„Би требало секогаш да се запрашаме: дали за извршување некоја задача навистина е потребна повеќе од една личност?“

Да не се изневери екипата

Продуктивноста на тимот се зголемува кога ќе се исполнат неколку услови: сите мораат да знаат која е нивната работа; секој поединец мора да се поистовети со својата задача: водачот на тимот не смее да го забави, а секој член мора да има прилика да изнесе мислење за тешкотиите во работата и тешкотиите на својата положба во тимот; извршената работа мора да се документира и на сите да им биде достапна.

Американскиот психолог Ејми Едмондсон смета дека за секој тим е важно ривалите во него да негуваат вистинско почитување едни спрема други, а не да глумат. Освен тоа, според нејзиното мислење важно е и членовите на тимот да се доживуваат себеси како важни, а тоа ќе влијае на нивната мотивација, а со самото тоа и на плодовите од работата. Тоа доживување на себеси како важна алка во ланецот Едмондс го нарекува „социјална неопходност“. Секако, секогаш не станува збор за тоа да се биде во прв план, напротив:

„Најважниот механизам кој дава добри резултати е чувството на одговорност за останатите членови на тимот“, вели професорот Гвидо Хертел. „Луѓето не се толку себични како што се смета вообичаено“. Тенденцијата да не се изневерат другите е понагласена кај жените, забележува Хертел, додека кај мажите е понагласена потребата за социјален натпревар.

Но, ако надредените кај членовите на својот тим пропуштат да ја препознаат потребата од жртвување за тимот, жените се понаклонети заради осуетеноста и разочарувањата да ја изгубат мотивацијата и да работат онолку колку што е нужно. За да го докаже таквото тврдење, професорот Хертел направил еден експеримент.

Од испитаниците барал да држат тешка шипка со една рака, по што, во зависност од тоа колку издржале, добивале мали суми пари. Понекогаш тоа го правеле сами, понекогаш во пар со друга личност која требало да помогне кога првата веќе не можела да издржи. Менувајќи се во држењето на шипката тимот со заеднички сили добивал повеќе пари. Во третиот случај, пак, испитаниците биле здружени во тимови така што истовремено ја држеле шипката. Кога ќе се откажел првиот член на тимот и останатите морале да ги спуштат своите шипки, а постигнатото време им се пресметувало како време на „најслабата алка“. На тој начин јасно можело да се види кои се оние што преземаат одговорност и работат за доброто на останатите членови на тимот.

„Уште еден добар пример се штафетните трки во разни спортови“, наведува Хертел. „За време на таквите трки вообичаено се случува најслабите атлетичари или пливачи многу да ги надминат резултатите кои ги постигнуваат во поединечното натпреварување, обидувајќи се да придонесат за добар резултат на тимот. Тој учинок вообичаено е највидлив кај оној што се натпреварува последен давајќи сè од себе за да не ги изневери останатите во тимот.“

Извор: Политикин забавник

Слични содржини

Графички Дизајн / Психологија / Живот

ОкоБоли главаВицФото