Зошто (речиси) сите вработени ја мразат евалуацијата на учинокот?

14.08.2020 00:45
Зошто (речиси) сите вработени ја мразат евалуацијата на учинокот?

Роберт Сатон, познат автор, организациски психолог и професор на Универзитетот Стенфорд, пред неколку дена на својот профил на Твитер, откри дека со сето теоретско и практично искуство што го има, за него и натаму претставува мистерија - како да се дефинира и мери организацискиот учинок на вработените.

Со сите повеќедецениски истражувања и сета пракса, делува дека незадоволството од процесот на управување со учинокот никогаш не било поголемо. На оваа тема Вашингтон Пост објави статија со наслов - „Истражувањето покажа дека речиси секоја личност ја мрази проценката на учинокот“. Анкетите покажуваат дека повеќе од 90 проценти од менаџерите и вработените сметаат дека овој процес не успева да ги пружи очекуваните резултати, дека е неефикасен, неточен и неправеден.

Управувањето со учинокот (анг. Performance management) е процес кој најчесто вклучува годишна проценка на учинокот, калибрациски состаноци преку различни нивоа на организација, формални состаноци каде вработените добиваат повратна информација, а потоа користење оценки како основа за донесување одлуки за тоа кој ќе добие покачување или бонус, на кого му се потребни дополнителни тренинзи, препознавање на силите и слабостите на поединецот, но и разликување на успешните и помалку успешните членови на тимот. Сето тоа се важни одлуки со сериозни последици по животот и кариерата на вработените, што е голем проблем ако во процесот нешто чкрипи сериозно.

Застрашувачки е тоа што истражувањата покажуваат дека овој процес нема никакво влијание на исходите на бизнисот. На пример, студијата на 23 339 вработени во 40 различни организации, покажа дека деловните единици кои се составени од работени со претежно високи оценки, не се многу попрофитабилни во однос на оние чии вработени претежно добиваат ниски оценки.

Водечките автори се согласни дека некои од причините за неуспехот се начинот на оценување на вработените, начинот на поставување на целите, погрешната дистрибуција на учинокот и ограничената корист (временски неусогласена) на повратните информации. Суштината е дека како и да се осмисли процесот, тој се заснова на субјективни проценки кои не можат објективно да се проверат, а основен мерен инструмент е човекот, со сите свои недостатоци и предрасуди.

Кога менаџерот го оценува вработениот, освен учинокот, на оценката влијаат и многу други нешта, како што е состојбата на пазарот, економската ситуација, културата на организацијата но и „политиката“ заради која проценувачите имаат различни цели. На пример, користат оценки за да влијаат на подоцнежниот резултат, да го одржат/подобрат односот со вработените или да го подобрат личниот статус во организацијата. Заради овие цели менаџерите се склони претежно да даваат високи оценки, а со самото тоа и да обезбедат награди (и да ја зголемат мотивацијата), можности за развој, да сочуваат добар однос со тимот како и да остават впечаток на добар и ефикасен менаџер. Од друга страна, ниските оценки често се казна за некои членови на тимот или порака дека е време некој да го напушти тимот.

Севкупно, постојат многу докази дека оценките се неверодостојни. Која било интервенција како што се тренингот на проценувачите, унапредувањето на скалите, додавањето нивоа и слично, не придонесоа за значително подобрување на проценката. Интерперсоналните, политички ставови се неизбежен дел од овој процес но и личните преференции и стандарди за тоа што претставува добар а што лош учинок. Едно истражување покажа дека дури 62 проценти од варијансите на оценките можат да им се припишат на карактеристиките на проценувачот, а само 21 процент на реалниот учинок. Тоа значи дека оценката впрочем е рефлексија на личните тенденции на личноста што оценува!

Една од претпоставките на кои се заснова овој процес е дека оценките ги мотивираат вработените и дека оние што ќе добијат ниски оценки ќе направат сѐ за да ги поправат, додека оние што ќе добијат високи оценки ќе бидат мотивирани да ги задржат. Истражувањата покажуваат дека тоа не е точно и дека оценките дури можат да ја намалат мотивацијата особено онаму каде фокусот е на тимската работа.

Друга претпоставка е дека индивидуалниот учинок го следи Гаусовата (нормална) распределба, што значи дека повеќето вработени треба да бидат на средно ниво на учинок или на средина на кривата. Податоците кои отстапуваат од нормалноста се третираат како грешки и проблеми кои треба да се корегираат - како последица на пристрасност, хало ефект и тенденција на проценувачот на сите да им дава високи или ниски оценки. Резултатите за разчични типови индустрии, вид на работно место, начинот на мерње, во различен временски период покажуваат дека учинокот не се распределува нормално туку според Паретовата дистрибуција. Тоа значи дека повеќето вработени спаѓаат во иста, пониска категорија, додека само мал број вработени (таканаречени „ѕвезди“) отскокнуваат од другите и носат значајно поголема корист за организацијата. Значи не само што форсирањето на нормалноста преку измена на податоците е погрешно, туку самата претпоставка за нормалноста може да доведе до неточни податоци и лоши практики.

Целите кои ги добиваат вработените и според кои се оценуваат, најчесто се поставуваат за тековната година и ги „спуштаат“ од повисоки на пониски позиции. Меѓутоа, самата проценка на достигнувањата станува прашална доколку целта е надвор од контрола на вработениот или резултатите се дел од тимскиот а не од индивидуалниот учинок. На сето тоа, ако ја земеме предвид динамиката и променливоста на работата во денешно време, целите од почетокот на годината не ги земаат предвид неочекуваните настани кои се случуваат во период од 12 месеци. Ако нешто нѐ научи на тоа, тоа е пандемијата со коронавирусот.

Целите на вработените често не се за споредба, па се покажува подобро оценет да е некој кој достигнал поедноставна цел со минимален придонес отколку некој што делумно достигнал предизвикувачка цел. Истражувањата исто така покажуваат дека целите се повеќе мотивирачки доколку се краткорочни а не долгорочни.

Бидејќи веќе не е толку лесно да се дојде до талент и бидејќи фокусот е на развојот, организациите мора да пронајдат начин да ги исполнат очекувањата на вработените. Изминативе години голем број успешни компании како Адоб, Гап... одлучија целосно да го елиминираат овој процес, додека други компании воведоа сосема нова стратегија која вклучува неформална евалуација и константен, моментален и редовен фидбек.

На пример, Deloitte, како една од најголемите глобални компании кои пружаат услуги на деловен консалтинг, одлучи целиот систем да го сведе на четири ставки, односно прашања кои им ги поставуваат на менаџерите во врска со идните активности кои би ги спровеле во однос на членовите на тимот. Потоа одговорите ги комбинираат со придонесот на организацијата како и тежината на проектот за да ги користат само како појдовна точка за важни одуки како што се зголемувањето на заработката или напредувањето. Како изгледа детално тој систем во практиката, може да прочитате во нивниот текст за Харвард Бизнис Ривју.

Тие исто така нагласуваат дека ако сакате да разговарате со вработените во врска со тоа како да работат најдобро во блиска иднина, тоа мора да го правите многу и често. За да биде корисен, фидбекот треба да се фокусира на учење и развој а не на проценка, награда и казна. Исто така важен е односот на менаџерот и вработениот кој треба да биде отворен, но поддржувачки и полн со доверба. На тој начин се стекнува позитивно уверување за личната способност за промена и генерално за сѐ попопуларниот „growth mindset“ односно посветеност на развојот.

Добрата страна на новите пристапи е во тоа што се фокусираат на силата на вработените, додека како вообичаено се зема дека секој има недостатоци и слабости како и дека секој наидува на предизвици. Сепак треба да се биде внимателен, зашто одговорот на прашањето која стратегија да се преземе лежи во тоа каква е културата на организацијата, специфичниот контекст, зрелоста и отвореноста за промени. Ако новиот модел не е во склад со тоа и тој е осуден на пропаст. Затоа критички преиспитајте ги своите процеси во однос на карактеристиките на организацијата - време е performance management-от да стане повеќе од административен, досаден процес кој го мразат сите - без разлика кој начин ќе го одбереме.

Слики: Eda Gecikmez

Извор: http://www.psihobrlog.com

Слични содржини

ОкоБоли главаВицФото