Како светот остана без ништо: Модел за производство на кризи

22.07.2021 00:45
Како светот остана без ништо: Модел за производство на кризи

Во приказната за тоа како е изграден модерниот свет, се издвојува Тојота како компанија која довела до монументален напредок на индустриската ефикасност. Јапонските производители на автомобили биле пионери на мануфактурата наречена „Just in time“ (Точно на време) во која деловите им се доставуваат на фабриките во моментот кога им се неопходни, елиминирајќи ја или намалувајќи ја потребата тие да се скалдираат.

Во последниот половина век, овој пристап ги фасцинирал глобалните бизниси и во индустриите кои немаат врска со автомобили. Од мода, преку преработка на храна до фармација, компаниите го прифатија и го практикуваа пристапот „Just in time“ за да останат вешти. Тоа им овозможило брзо да се приспособуваат на промените на барањата на пазарот и да ги намалат трошоците. Но бурните настани од претходната година ја доведоа во прашање користа од постоењето на залихи, а во исто време ја отворија дилемата дали некои индустрии отишле предалеку и заради тоа станале ранливи.

Кога пандемијата го сопре работењето на многу фабрики и внесе хаос во глобалната достава, многу стопанства ширум светот беа погодени од недостиг на бројни добра – од електронски производи, дрвени материјали до гардероба.

„Изгледаше како да полуде целиот синџир на снабдување. Во трката да се намалат трошоците, сите ги концентрираа ризиците, денес, се наоѓаме во логичната реперкусија на сето тоа, вели Вили Ших, стручњак за трговија од Бизнис школата на Харвард.

Најјасната манифестација на вложување преголема надеж во пристапот „Just in time“ се виде токму во индустријата која го измислила: фабриките за автомобили не можат да се изборат со недостигот на компјутерски чипови, витални компоненти кои главно се произведуваат во Азија. Без доволно чипови постројките мораа да ги сопрат производствените линии.

Но опсегот на тие недостасувања ни откирва и колку се проширила идејата за „Just in time“ и колку доминирала со комерцијалниот живот. Таа може да ни одговори зошто „Најки“ и другите марки не успеваа да ги наполнат полиците. Таа е една од причините градежите компании трпеа поради недостиг на обична боја. Таа идеја беше и клучната причина зошто на почетокот на пандемијата немаше доволно заштитна опрема, заради што се разболуваа и умираа здравствени работници.

„Just in time“ претставуваше вистинска револуција во деловниот свет. Со тоа што инвентарот им стана тенок и мал, просторот што им остана на продавачите можеа да го искористат да ја рекламираат и да истакнат што повеќе од стоката што ја имаа. „Just in time“ им овозможи на фабриките да ги менуваат своите производи. Се намалила цената на производство, а фабриките лесно можеа да се преориентираат на нови и поинакви производи. Сето тоа прдонесе за поголеми иновации, ја промовираше трговијата и на компаниите им донесе поголема вредост. Одлично поминаа и акционерите бидеќи вишоците им доаѓаа во вид на дивиденди.

Па сепак, сега недостигот од разни призводи неминовно го наметнува прашањето дали некои компании биле премногу агресивни во намалувањето на магацините и трката по профит заради што беа сосема неподготвени за проблемите кои неминовно мораа да дојдат. Некои стручњаци претпоставуваат дека кризата ќе го промени начинот на кој функционираат компаниите и дека некои од нив ќе ги прошират инвентарите и ќе засноваат нови односи со поголемиот број снабдувачи. Сепак, не сите се убедени дека ќе биде така.

Недоволната снабденост во светската економија сепак е последица на фактори кои немаат врска само со магацините. Ширењето на Ковид-19 влијаеше врз работниците во пристаништата, возачите на камиони, ја спречи дистрибуцијата на добра од Азија кои со бродови стигаа во Северна Америка и Европа. Пандемијата ги забави дури и пиланите, па имаше недостиг од дрвен материјал што пак влијаеше врз изградбата на куќи. Зимските бури кои ги затворија петрохемиските постројки во Мексико, исто така имаа свои негативни последици.

„Тоа беше вистински збир на негативни сили, сè одеше против снабдувањето“, вели Ендру Романо, продавач во една хемиска компанија, во близина на Филаделфија. Некои компании беа особено погодени зашто веќе имале проблеми или биле блиску до нив кога почна кризата. Многу компании посветеноста на мантрата „Just in time“ ја комбинирале со потпирање на снабдувачи од државите со ниски плати, како што се Кина и Индија, па прекините во глобалниот синџир на снабдување станале проблем уште во првите денови на кризата. Тоа ја зголемило потенцијалната штета во случај нешто лошо да тргне – како оној случај кога брод го затвори Суецкиот канал и со тоа врската помеѓу Европа и Азија.

„Луѓето беа премногу опуштени и таа своја опуштеност ја пренесоа и на синџирите на снабдување, мислејќи дека секогаш ќе имаат евтина и сигурна шпедиција. Така се случуваат шокови во системот“, вели професор Ших.

Исто така, „Just in time“ беше последица на прилагодување на незгодни времиња кога Јапонија се обидуваше да заздрави од Втората светска војна. Густо населена, без многу природни ресурси се обидувала да го сочува земјиштето и да ги ограничи загубите. „Тојота“ го исфрлила складирањето, настапувајчи со своите снабдувачи како во добро извежбана кореографија за да деловите стигнуваат тогаш кога се потребни. До осумдесеттите години на минатиот век, многу компании ширум планетата го имитирале системот на „Тојота“. Стручњаците за менаџмент го промовираа „Just in time“ како најдобар рецепт за зголемување на профитот.

Една преентација на Мекензи за фармацевтската индустрија наведува дека клиентите би можеле да заштедат и до 50 отсто на складирањето доколку го прифатат овој опуштен пристап кон синџирите на снабдувањето. И навистина бројките одеа во прилог на овие тврдења.

Па сепак еден од партнерите во тоа истражување, Кнут Алике, партнер на Мекензи од Германија вели дека бизнис светот едноставно ја заборавил на претпазливоста. „Отидовме предалеку“, вели денес Алике.

Компаниите се однесуваа како производството и шпедицијата да се ослободени од какви било ризици и во своите деловни планови воопшто не ги калкулираа потенцијалните потешкотии, објаснува тој. Експертите велат дека тоа е логично со оглед на тоа дека на менаџментот главно добро му одело.

„Цело време ги намалуваа инвентарите, а профитот растеше“, вели Ман-Мохан Соди, експерт за синџири за снабдување од Школата за бизнис на лондонскиот Универзитет.

Според едно истражување од 1981 до 2000 година, амерканските компании ги намалувале своите инвентари во просек по два отсто годишно, биснисот растел, а се зголемувала и вредноста на акциите. Заштедата помогнала да се купуваат повеќе обврзници што го намалува бројот на акции во циркулација и ја зголемува нивната вредност. Но оваа корист што ја имале инвеститорите и директорите имала и свои нус-ефекти: компаниите штеделе пари но не ги зголемувале своите капацитети, ниту пак чувлае резервни делови или залихи. И тогаш се случи пандемијата и најголемите светски стопанства сфатија дека не можат да произведат дововолен број респиратори затоа што немаат капацитет.

Експертите одамна предупредувале на премногу големото потпирање на „Just in time“. Секоја незгода била причина компаниите повторно да размислат за тоа како функционира синџирот на снабдување и да го рашират бројот на своите добавувачи. И секоја година компаниите одмавнуваа со рака, а ни по ова што се случи нема да има големи промени, едноставно бизнисот е навикнат прво да го гледа профитот.

Превод: А.Б.

Извор: The New York Times

Слични содржини

ОкоБоли главаВицФото